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A ascensão do banco digital

Na Europa, os bancos de varejo digitalizaram apenas 20 a 40% de seus processos; 90% dos bancos europeus investem menos de 0,5% de seus gastos totais em digital. Como resultado, a maioria tem ofertas digitais relativamente rasas, focadas em permitir transações básicas de clientes.

É provável que nem os clientes nem os iniciantes digitais esperem que os bancos de varejo os alcancem. Análises recentes mostram que, nos próximos cinco anos, mais de dois terços dos clientes bancários na Europa provavelmente serão “autodirecionados” e altamente adaptados ao mundo online.

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De fato, esses mesmos consumidores já aproveitam bastante as tecnologias digitais em banco digital de outros setores – agendando voos e férias, comprando livros e músicas e comprando cada vez mais mantimentos e outros produtos por meio de canais digitais. Uma vez que exista uma proposta de banco digital credível, a adoção do cliente será incrivelmente rápida e os retardatários digitais serão expostos.

Estimamos que a transformação digital coloque em jogo mais de 30% das receitas de um banco de conta digital europeu típico, principalmente em produtos de alta rotatividade, como empréstimos e pagamentos pessoais. Também estimamos que os bancos possam remover de 20 a 25% de sua base de custos, aproveitando essa mudança digital para transformar a maneira como processam e atendem. Em conjunto, a economia de um banco digital proporcionará uma vasta vantagem competitiva em relação a um operador tradicional. É justo dizer que acertar no banco digital é um desafio do tipo “faça ou morra”.

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Então, por que os bancos europeus não estão se movendo agressivamente nessa direção? Uma das razões para a transformação mais lenta no setor bancário é que os executivos do banco tendem a ver a transformação digital de maneira muito restrita, geralmente como recursos de front-end independentes, como aplicativos móveis ou gráficos de comparação de produtos on-line.

Comumente perdidas na mistura estão as alterações que acompanham as ferramentas da linha de frente, processos internos como contas digitais , ativos de dados e recursos da equipe necessários para juntar tudo em uma proposição coerente de frente para trás. Embora a jornada possa começar “digitalmente” em um formulário on-line ou calculadora de pagamento, ela não permanece assim por muito tempo, como qualquer pessoa que tenha assumido uma hipoteca pode atestar.

Em vez disso, os onerosos requisitos de documentação e significativa intervenção manual que caracterizam o processo típico de hipoteca do banco emergem em breve. Isso pode parecer perturbador para os clientes acostumados a interações mais perfeitas com serviços não bancários.

Alguns bancos apontam preocupações de segurança e risco como justificativa para sua abordagem lenta, mas isso é um contraste com outras indústrias. O setor de companhias aéreas, sem dúvida cercado por preocupações de risco ainda mais fortes, automatizou quase todos os aspectos da experiência do cliente nos últimos dez anos, aumentando o atendimento ao cliente sem comprometer a segurança. Os bancos podem fazer o mesmo. Além disso, é provável que o esforço se pague – e mais ainda.

Onde exatamente está o valor no banco digital?

Nossa modelagem indica que os bancos de varejo europeus que buscam uma transformação digital completa, puxando todas as alavancas de melhoria, podem obter melhorias nos ganhos antes de juros, impostos, depreciação e amortização de mais de 40% nos próximos cinco anos. Quase dois terços desse valor potencial vem do impacto do digital nas provisões de base e perda de custos, e não da elevação da receita, razão pela qual um foco além dos investimentos de front-end é crítico.

Embora a oportunidade de economia de custos para os bancos ocorra de várias formas e atinja todas as áreas do banco, há duas áreas que são especialmente significativas e representam a maior parte do valor: automação dos processos de atendimento e atendimento e migração da atividade de front-end para canais digitais. Em automação, os bancos europeus podem obter reduções de custo de 40 a 90% em uma variedade de processos internos através da implantação cuidadosa de ferramentas de fluxo de trabalho e recursos de autoatendimento para clientes e funcionários.

Na transformação front-end, além de desviar a atividade de filial existente para canais digitais, as ferramentas digitais também podem ser usadas para aumentar o atendimento na linha de frente (por exemplo, com formulários para iPad em vez de formulários em papel ou acesso de videoconferência a especialistas para maximizar sua utilização) – duplicando facilmente produtividade da equipe e aprimorando a experiência do cliente.

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O potencial de aumento de receita não é tão concentrado. Em vez disso, os bancos europeus precisam buscar uma gama mais ampla de oportunidades, incluindo melhor direcionamento de clientes por meio de marketing digital e microssegmentação, preços mais dinâmicos e preços personalizados e agregação de produtos, integração de terceiros (por exemplo, com o Facebook), etiqueta branca do produto, distribuição por meio de agregadores e, é claro, estabelecimento de ofertas distintas de vendas móveis e on-line.

No curto prazo, esperamos que produtos com menor prazo e alta rotatividade, como cartões de crédito, empréstimos e pagamentos, tenham a maior transformação digital. De fato, essas são as áreas mais atacadas por novos participantes digitais. Olhando para o futuro, contas bancárias e

as hipotecas, que juntas geram mais de 50% da receita de muitos bancos e geralmente fornecem fluxos de renda “pegajosos”, serão trazidas para a briga. Diante desse desenvolvimento, os bancos europeus precisarão acompanhar atentamente a evolução de sua participação digital e a taxa de sucesso dos produtos digitais no livro de capa. A taxa de substituição futura desses fluxos de anuidades dependerá cada vez mais dos recursos digitais. Em essência, trata-se de garantir o futuro e não ser embalado em uma falsa sensação de segurança com base no livro de referência.

Como se tornar digital sem enlouquecer

Tornar-se digital não precisa significar milhões em novos investimentos ou agitação convulsiva em TI. Investimentos consideráveis ​​serão, sem dúvida, necessários em algumas áreas, mas, em geral, muitos dos elementos que os bancos precisam para explorar essa oportunidade podem já estar em vigor. Os bancos só precisam aproveitá-los melhor e investir nessas maneiras direcionadas.

Maximize o uso da tecnologia existente. Muitos  bancos digitais implantaram amplamente sistemas de geração de imagens e fluxo de trabalho, serviço on-line, software de gerenciamento de capacidade, sistemas de resposta interativa por voz e outras tecnologias de conectividade e gerenciamento de trabalho.

Mas eles não os estão usando amplamente ou suficientemente bem. Um banco europeu, por exemplo, instalou uma nova plataforma de imagem de alta resolução, mas nunca aplicou totalmente seu uso. Os representantes de atendimento ao cliente continuaram enviando a documentação por fax, e a baixa qualidade da imagem levou a uma ineficiência significativa no processamento posterior. A solução desse problema requer uma avaliação sistemática dos recursos existentes, suas taxas de uso e barreiras à adoção.

Aplique intervenções tecnológicas leves. Os bancos podem gerar ganhos significativos de desempenho com investimentos direcionados surpreendentemente pequenos. Os exemplos incluem uma implantação mais ampla de ferramentas como formulários eletrônicos e sistemas de fluxo de trabalho, que podem ser implementados de forma relativamente rápida, às vezes sem profunda integração em arquiteturas herdadas complexas.

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Os gerentes de relacionamento e os subscritores de um banco, por exemplo, se reuniram com a TI para projetar um aplicativo de empréstimo on-line simples e fácil de usar. O formulário se adapta automaticamente à entrada de dados e orienta os subscritores sobre quais processos de risco seguir. Outro banco europeu acelerou as decisões de hipoteca, aprimorando seu aplicativo existente para seguir regras padrão, como limites mínimos de entrada e dados de classificação, que permitiam que os aplicativos fossem classificados e roteados mais rapidamente, com menos intervenção manual.

Faça algumas apostas grandes e seletivas. Haverá lugares em que você precisará buscar mais investimentos de transformação abrangentes. No entanto, em vez de tentar automatizar todos os aspectos de um determinado processo ou produto, concentre-se nos poucos que geram maior consumo de capacidade e oferecem o maior retorno.

Não construa um império digital brilhante por causa disso. Um banco europeu que passou por um mapeamento sistemático de seus processos para potencial de automação encontrou menos de dez processos que representavam a maior parte da capacidade de funcionários em tempo integral. Nessas áreas-alvo, o banco embarcou em investimentos mais radicais, aposentando plataformas antigas, implantando novas soluções digitais e reinventando a maneira como o processo funciona.

Abordar a dinâmica das pessoas

Nenhuma quantidade de tecnologia ajudará se você não abordar os problemas das pessoas direcionados ao digital. O sucesso requer mais do que repensar a tecnologia; requer também repensar o modelo organizacional, especialmente quando se trata de habilidades, estrutura, incentivos e gerenciamento de desempenho. Os seguintes passos podem ajudar.

Defina a estrutura e os incentivos certos. Há mais de uma maneira de organizar o digital. Alguns bancos europeus apontam um responsável pelo setor digital com responsabilidade por lucros e perdas. Outros usam um modelo de centro de excelência (COE) para desenvolver ofertas que o restante dos negócios pode obter e implantar.

Qualquer um dos modelos pode funcionar, mas você deve fazer esforços conjuntos para realinhar os incentivos para garantir a colaboração. Por exemplo, a criação de um COE, mas não o estabelecimento de metas digitais para os negócios, muitas vezes leva à criação de muita tecnologia com sucesso, mas com impulso e força limitados para adoção. Em casos extremos, a funcionalidade incorreta é criada – é emocionante demonstrar aos líderes seniores e ganhar prêmios externamente, mas, no final das contas, não gera impacto nos resultados.

Aumente o foco nos resultados dos negócios, não na atividade digital. Com muita frequência, os bancos gerenciam o progresso de suas transformações digitais rastreando métricas de atividade, como o número de downloads de aplicativos e taxas de logon. Essas métricas são proxies inadequados para o valor comercial. Os bancos devem definir aspirações claras para resultados de valor, analisando a produtividade, os custos unitários de serviço e as taxas de conversão de leads e vinculá-los explicitamente aos investimentos digitais. Somente então o foco coletivo estará na definição das ações corretas para capturar completamente o valor disponível.

Formular e implementar uma visão de pessoas. Por fim, você precisa de uma visão para o papel dos funcionários na nova realidade digital. Isso assume duas formas: expectativas de como eles gastam seu tempo e como trabalham ao lado das novas tecnologias, e clareza sobre quais competências tecnológicas eles precisam desenvolver. A transformação digital diminuirá claramente a importância de algumas funções, e é por isso que muitos funcionários a verão como uma ameaça e serão resistentes às mudanças que a digital traz.

No entanto, também muda o foco do tempo de muitos funcionários para tarefas de maior valor, criando novas oportunidades interessantes para o desenvolvimento. Por exemplo, os gerentes de relacionamento gastam menos tempo capturando detalhes do cliente e mais tempo dando conselhos valiosos. Além disso, um conhecimento mais profundo dos recursos técnicos disponíveis e de como eles podem afetar os processos será um pré-requisito para gerenciar efetivamente neste novo mundo.

Os líderes empresariais precisam ter conhecimento de como a tecnologia pode ser aproveitada para enfrentar os desafios comerciais. Você não pode confiar em atrair novos talentos de setores digitalmente experientes para transformar seu banco. Novos talentos fornecem um estímulo importante, mas o digital precisa se tornar uma nova competência de gerenciamento em toda a organização.

 

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